FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
DIRECCION DE INVESTIGACIONES
PLAN DE INVESTIGACIÓN DEL CENTRO
Formato para presentación de Protocolo de Investigación de Centro

Datos de Identificación

Pensamiento Estratégico y Prospectiva

Justificación

Las razones por la cuales se justifica la investigación en las temáticas de este Centro, a la luz de las tendencias del conocimiento en el campo, son las siguientes:

El Centro de Pensamiento Estratégico y Prospectiva, está integrado por tres líneas de investigación fundamentales: Prospectiva, Estrategia y Gestión del Conocimiento, que se describen a  continuación.


La línea de investigación "Prospectiva", establece que el mundo de la competitividad es el mundo del conocimiento. Esta afirmación quedó ampliamente demostrada en la última medición del World Economic Forum (Davos, 22 a 28 de enero 2003). Peter Cornelius (2002), autor del informe Global Competitiveness Report, sostiene que los factores que determinan la competitividad son tres: a) el avance tecnológico; b) la institucionalidad (normas y organizaciones del Estado); y c) las condiciones macroeconómicas como la inversión.

 

Con estas reglas de juego, Estados Unidos obtuvo el primer puesto como el país más competitivo del mundo gracias a su excelente impulso científico y tecnológico.

Este país va adelante en la innovación en ciencia y tecnología porque ha sido capaz de articular al conocimiento y a la academia con los medios de producción y porque marcha a la vanguardia mundial de los estudios de futuro en el campo tecnológico. A este respecto, podemos citar cuatro pioneros de forecasting tecnológico.

Tal vez el más importante de todos es el George Washington University Forecast dirigido por William Halal. Desde hace diez años esta institución ha identificado los principales avances tecnológicos esperados en los siguientes doce sectores: energía, ambiente, agricultura y alimentos, equipo computacional, software computacional, comunicaciones, servicios de información, manufactura y robótica, materiales, espacio y transportación.

 

En segundo lugar la Rand Corporation, fundada al terminar la segunda guerra mundial por su cliente principal: la Fuerza Aérea de los Estados Unidos.

El segundo centro digno de mención es la Industrial Research Institution (IRI,) fundada unos años después que el anterior. Los ciclos de innovación identificados han sido detectados en compañías tales como: DuPont, General Electric y Xerox.

 

En tercer lugar, corporaciones como Technology Futures Inc., fundada en 1978 por John H. Vanston, otro futurista mundialmente reconocido. Su enfoque es entender la tecnología en el sentido más amplio de la palabra, desde las computadoras y las comunicaciones hasta el software y los procesos de negocio y predecir las implicaciones del cambio tecnológico en los negocios y los mercados, incluyendo las interacciones entre diversas industrias.

 

Finalmente, en cuarto lugar, firmas clásicas como Heidi & Alvin Toffler y Coates and Jarrat Inc. Esta última fue fundada en 1979 por Joseph Coates, pensador, escritor y orador futurista reconocido internacionalmente. Es actualmente una de las pocas organizaciones dedicadas exclusivamente al estudio de los futuros, en horizontes de tiempo que van de los 5 a los 50 años.

 

La calificación otorgada por el World Economic Forum sobre el desarrollo científico y tecnológico de los países no ha hecho sino confirmar las premoniciones de Alvin Toffler en La Tercera Ola y de Daniel Bell en El advenimiento de la sociedad post industrial, con respecto a la sociedad del conocimiento y al grado en que los estudios de prospectiva dividen a los países en aquellos en los cuales se desarrollan las nuevas tecnologías como consecuencia de importantes avances en el campo científico (mundo 1), aquellos que adoptan esas nuevas tecnologías y los adelantos científicos novedosos (mundo 2) y aquellos que se resisten o ignoran esas nuevas tecnologías y las bases científicas que las sostienen (mundo 3)

 

Más radicalmente podemos dividir a los países en aquellos que hacen prospectiva científica y tecnológica y aquellos en los cuales opera la prospectiva llevada a cabo por los primeros. Nuestros países pertenecen a este segundo grupo.

 

De los países de América Latina el mejor librado en la calificación del World Economic Forum es Chile, con el puesto 20, y un poco más abajo España con el puesto 22. Los restantes ocupan posiciones muy discretas. Pero la buena calificación de Chile se debe, sobretodo, al haber obtenido una alta nota en las normas y organizaciones que favorecen el desarrollo, es decir, la institucionalidad.

Esta medición, que es reconocida y aceptada por su objetividad, está subrayando el papel protagónico de la ciencia y su realización en la tecnología, lo cual para nuestros países es fundamental, como primordial es también tener claridad sobre cuáles son nuestras ventajas comparativas.

 

La prospectiva permite poner en práctica la afirmación anterior facilitando que las organizaciones y los países se adelanten a los cambios científicos y tecnológicos y haciendo posible que identifiquen las actividades económicas en las que se puede tener mayor competitividad. Con esta actitud, nuestros países estarían mirando al futuro para poder construirlo y no simplemente contemplando pasiva o reactivamente los rápidos giros de la innovación mundial.


La línea de investigación de “Gestión del Conocimiento” responde a los escenarios actuales de las organizaciones que se presentan con frecuencia complejos e impredecibles, además de estar ajustados a situaciones cambiantes de aceleración e interdependencia. Esta situación requiere de que las organizaciones se comporten de manera similar a un ser vivo y tengan la capacidad de adaptarse y evolucionar con el propósito de sobrevivir. Se requiere de agilidad, capacidad de visualizar su pasado y al mismo tiempo ser analíticos sobre él, cuestionarlos y realizar las cosas de una forma diferente, y que mejor forma que a través de la habilidad del conocimiento, pieza clave para una actitud abierta al cambio y hacia una mejora constante. En una economía donde lo único cierto es la inestabilidad, el conocimiento es una fuente segura de ventaja competitiva sostenible. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los productos pronto quedan obsoletos, las empresas con éxito son aquellas que crean nuevos conocimientos, los difunden rápidamente por toda la organización, y los aplican a nuevas tecnologías y productos (Nonaka, 1991).

Las organizaciones no pueden depender exclusivamente del mantenimiento de sus conocimientos y habilidades actuales, sino que deben ser capaces de desarrollar y aplicar nuevos conocimientos completando y conservando la capacidad de ajuste de sus recursos y capacidades internos a las transformaciones del entorno. Todo ello es fundamento para la obtención de resultados superiores (Leonard-Barton, 1995).    

Bajo esta situación, en que las organizaciones cuentan con niveles potencialmente similares con respecto a los recursos físicos necesarios para enfrentarse con la competencia, ¿cuál es el recurso que diferencia al vencedor del vencido y ayuda a que esta situación sea sostenible y sustentable en el largo plazo? Para responder a ésta interrogantes, algunos especialistas (Nonaka y Takeuchi, 1995; Grant, 1996; Prusak, 1997; Bueno, 1998; Stewart, 1999, spender, 2001; entre otros) aseguran que el factor diferenciador clave es el conocimiento.

Sin embargo, existen muchas organizaciones que no utilizan directamente todo su potencial basado en el conocimiento para enfrentar día a día los cambios establecidos por la dinámica de mercado, dado que generalmente no se encuentran organizados los procesos de generación y explotación de conocimiento, y la cultura instaurada no ayuda al uso de ese conocimiento, por lo que es muy probable que existan varias ventajas potenciales que no han sido consideradas a explotar o las estrategias establecidas no las apoyan directamente. Es en este punto donde un nuevo enfoque de la cultura organizacional puede apoyar a los procesos asociados a la gestión del conocimiento, potenciando la generación de ventajas competitivas.

Los conceptos clave que se han derivado de las tres palabras protagonistas de la sociedad del conocimiento (información, conocimiento y aprendizaje) son capital intelectual, gestión del conocimiento y aprendizaje organizativo. Esta propuesta de naturaleza estratégica ha sido concretada por Bueno (2002) en la denominada Triada Conceptual.

 

 

En esta línea de investigación se estudiaran con detenimiento los conceptos que se definen sucintamente ahora: 

- El aprendizaje organizacional, es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y la organización puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos de “organizaciones inteligentes”, “organizaciones que aprenden” (learning organizations).

- El capital intelectual, representa la perspectiva estratégica de la “cuenta y razón” o de la medición y comunicación de los activos intangibles creados o poseídos por la organización. Para ello será necesario estudiar los modelos que intentan medir y gestionar el capital intangible de la organización (principalmente de las empresas privadas) y las dificultades y problemática que conlleva mensurar y potenciar dichos elementos intangibles.

- La gestión del conocimiento, refleja la dimensión creativa y operativa de la forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organización y también con otros agentes relacionados.

La integración de estos tres conceptos emana de un enfoque estratégico de la organización que ha de servirle para mejorar la competitividad.

No obstante, antes de abordar el enfoque de la gestión del conocimiento las organizaciones deberían conocer cuál es la dotación de los recursos y capacidades disponibles y cuáles serían necesarios para la obtención de resultados superiores. Para ello, deberían saber diferenciar entre datos, información  y conocimiento; cuáles son las diferencias entre aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento, capital intelectual y estrategia; cuáles son los modelos de referencia a nivel nacional e internacional para estudiar la gestión del conocimiento y la medición del capital intelectual de una organización; y, por qué se caracteriza el proceso de la creación de conocimientos organizacionales.


Nota: Por favor ampliar a los temas de estrategia (Carlos)

 

Las razones por la cuales se justifica la investigación en las temáticas de este Centro, a la luz de las necesidades de la Facultad frente a la formación y la investigación, son las siguientes:

Propiciar la relación estrecha entre investigación y formación ha sido uno de las preocupaciones constantes del Centro, para lo cual se ha establecido un canal         recíproco entre las investigaciones llevadas a cabo y la docencia, de manera que            las primeras ilustren y enriquezcan el contenido de la segunda, ya sea como          material de de docencia o ya sea tomando las investigaciones como ilustración de la teoría transmitida.

 

Es así como el reto está en generar un ciclo investigación – docencia – extensión que este en permanente retroalimentación producto de una actitud proactiva para lograr el máximo beneficio y aporte a nuestros stakeholders.

 

El tema de “Prospectiva” responde al proyecto académico de la Facultad de dos maneras: en primer lugar propiciando la articulación entre        investigación y currículo y, en segundo lugar, abordando el objeto de formación             de la facultad a saber: la gerencia integral, entendida como la formación del         estratega, el líder y el organizador. A estas tres cualidades podríamos añadir una             cuarta: “con visión de futuro”.

 

El tema de “Estrategia” dentro del marco institucional de la Facultad resulta de vital importancia porque da soporte a uno de los pilares de formación pretendidos por la misma cuando sostiene que desea formar líderes, estrategas y organizadores.  Desde ese punto de vista, se requiere del soporte conceptual y el desarrollo de investigación pertinente – tanto básica como aplicada – que propenda por la generación de conocimiento y de una posición propia que redunde en el sello particular que todo estudiante y futuro profesional debe tener.

 

Tanto es así que el plan de estudios realza la importancia del área estratégica e introduce dentro de ella variables que persiguen la generación de una estructura mental en el estudiante para que desarrolle habilidades enmarcadas dentro del pensamiento complejo que le permitan realizar análisis empresarial y contextual, cuyo objetivo final sea la construcción de futuro integrado a un alto nivel de capacidad propositiva que lo diferencie del administrador promedio.

 

De igual manera, al ser la Estrategia la adopción de objetivos y cursos de acción para lograr, de forma diferente a la competencia, ventajas sostenibles, teniendo en cuenta las necesidades de los stakeholders, constituye el complemento pertinente de la prospectiva pues dirige los esfuerzos organizacionales al logro del escenario apuesta.

 

Nota: Ampliar a los temas de Gestión de Conocimiento (Carlos)


 

Las razones por la cuales se justifica la investigación en las temáticas de este Centro, a la luz de las necesidades de las empresas, las entidades del Estado y las comunidades, son las siguientes:

Nota: Sustentar los tres temas: Prospectiva, estrategia y gestión de conocimiento, desde esta perspectiva (Carlos)

 

Temas y Preguntas de Investigación

En términos generales, los temas de este Centro están relacionados con las siguientes áreas:

Temas y subtemas de las Líneas de investigación del Centro:

 

Entre los temas que se abordan están:

  • Prospectiva estratégica tecnológica
  • Prospectiva estratégica sectorial
  • Prospectiva estratégica empresarial
  • Prospectiva estratégica territorial
  • Pensamiento Estratégico
  • Enfoque de Planeación
  • Ventajas competitivas
  • Dirección estratégica
  • Enfoque de recursos y capacidades
  • Capital intelectual

Nota: Ampliar y organizar según los temas de Estrategia y de Gestión del conocimiento (Carlos).

 

De manera particular, el Centro ha desarrollado fortaleza y especialidad en las siguientes temáticas:

Temas y subtemas de la Línea de investigación del Centro:

 

Entre los temas que se abordan están:

  • Prospectiva estratégica tecnológica
  • Prospectiva estratégica sectorial
  • Prospectiva estratégica empresarial
  • Prospectiva estratégica territorial
  • Pensamiento Estratégico
  • Enfoque de Planeación
  • Ventajas competitivas
  • Dirección estratégica
  • Enfoque de recursos y capacidades
  • Capital intelectual

  Nota: Ampliar y organizar los temas más especializados según sean de prospectiva, estrategia o gestión del conocimiento (Carlos).

 

Las principales preguntas que guían la investigación de este Centro son:

Nota: Organizar las preguntas desde las más ampliar del centro, hasta las más específicas de cada línea: Prospectiva, estrategia y gestión de conocimiento (Carlos)

 

 

¿Cuál es la organización que se quiere construir para el futuro, qué opciones de futuro son posibles de identificar, cuál es la más conveniente y qué tipo de estrategia se requiere para lograrla?

¿Cuál es la empresa que se quiere construir para el futuro, qué opciones de futuro son posibles de identificar, cuál es la más conveniente y qué tipo de estrategia se requiere para lograrla?

¿Cuál es el territorio (barrio, localidad, municipio, departamento, región, país)  que se quiere construir para el futuro, qué opciones de futuro son posibles de identificar, cuál es la más conveniente y qué tipo de estrategia se requiere para lograrla?

¿Cuál es el sector, subsector o renglón  económico o social que se quiere construir para el futuro, qué opciones de futuro son posibles de identificar, cuál es la más conveniente y qué tipo de estrategia se requiere para lograrla?

¿Cuáles son las tecnologías esperadas para el futuro, en determinado sector, subsector, renglón económico o social o para determinada empresa, cuándo se espera la materialización de estas tecnologías en Colombia, qué factores favorecen o desfavorecen el desarrollo de estas tecnologías  y qué cambios habría que propiciar para su óptimo desarrollo?

     

¿Cuál es la naturaleza del fenómeno gerencial?

¿Obtener el desempeño exitoso de la organización en el día a día o conducir la organización por el camino más adecuado después de examinar sus alternativas de futuro?

¿Qué elementos caracterizan la gerencia en Colombia y en el resto del mundo?

 

Referente Teórico

La investigación de este Centro se apoya en los aportes de los siguientes autores, enfoques y teorías.    

Principales referencias:

Nota: Presentar la lista de referencias o trabajos claves que cualquier persona interesada en la investigación del centro debería leer para estar ilustrada en los temas. Organizar estas referencias según sean en la línea de prospectiva, estrategia o gestión del conocimiento (Carlos)

 

Breve explicación sobre los referentes teóricos que orientan la investigación del Centro

Nota: Se pueden elaborar unos párrafos más cortos e interconectados con los planteamientos hechos en las reuniones que hemos tenido, en los cuales se puedan integran los autores y los temas de las líneas para mayor claridad del lector (estudiante, investigador externo, etc.). (Carlos).

 

 

Los estudiosos de este tema coinciden en que el concepto de estrategia tiene origen militar, por eso tuvo tanto éxito el libro del General André Beaufre (“Introduction à la stratégie”) escrito en 1963.  Beauffre sirvió en el norte de África durante al segunda guerra mundial y posteriormente se destacó en Indochina cuando Francia quiso conservar su presencia en el sudeste asiático, en los años cincuenta.  Pero si desenvolvemos el hilo de la historia nos podemos encontrar con “El arte de la Guerra” de Sun Tzu, escrita en el año 500 a.c., otro de los clásicos de la estrategia militar.

El general Beaufre define la estrategia como “el arte de hacer concurrir la fuerza para alcanzar los fines de la política”. Y la táctica como “el arte de emplear las armas para obtener un mejor rendimiento”.

Si abandonamos el lenguaje bélico y nos situamos en la organización o en la empresa, podríamos traducir el concepto del general francés como “el arte de hacer concurrir ciertas acciones (tácticas) para alcanzar los fines de la política empresarial u organizacional”

Mucho antes del General Beaufre, aparecieron dos precursores de la planeación empresarial Henri Farol y Frederick Winslow Taylor.

Después de la segunda guerra mundial, (1946 y 1977) el gran pionero incuestionable de la estrategia fue Peter Drucker quien planteó la “dirección por objetivos”.

En los setenta, Igor Ansoff ingresa al estrellato de la estrategia con  una obra que lo hizo famoso “Strategic Management”, y en la misma época lo hace un profesor de la Universidad de Pensilvania, Russel Ackokk que escribe “Métodos de Planificación Empresarial” y acuña una definición de planeación, considerada como clásica, “Planificar consiste en concebir un futuro deseado y los medios reales para llegar a él”.

En los ochenta se conoce la obra de Peter y Waterman “En busca de la excelencia”. Los autores hacen hincapié en la importancia del factor humano como clave del éxito.

En la misma década se conocen los trabajos de Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, quien subraya la importancia de las fuerzas del entorno competitivo (rivalidad de las empresas en un mismo sector, poder de los proveedores y de los clientes, amenazas de empresas potenciales y de productos sustitutos), a su vez demuestra dos estrategias generales: dominación por costos y diferenciación de productos y análisis de las cadenas de valor.

Los noventa presencian los aportes de Henry Mintzberg con una obra crítica llamada “Grandeza y decadencia de la Planeación Estratégica”.

Con estas líneas que trazan una visión muy global de la estrategia quiero solamente plantear esa inquietud: en qué coinciden y en que se diferencian la una de la otra.

A mi juicio se trata de dos disciplinas complementarias e inseparables aunque conceptualmente diferentes.

La diferencia entre una y otra radica esencialmente en que mientras la prospectiva trabaja el qué, la estrategia se refiere al cómo.

En efecto, la prospectiva centra su actividad en el diseño y análisis de escenarios de futuro, mientras que la estrategia se preocupa por la manera de alcanzar un objetivo o los fines de una política.

 La una sin la otra nos daría una visión incompleta de la realidad. Si solamente tuviéramos la luz de la prospectiva, es decir el diseño de escenarios y el análisis del futuro, nos haría falta el camino que se necesitaría recorrer para dirigirnos en pos del futuro elegido. Y viceversa, si ricamente contáramos con objetivos y acciones pero nada más, estaríamos andando sin norte y sin brújula.

Por esta razón, cobra fuerza el concepto articulado de prospectiva estratégica.

Conceptualmente, la prospectiva está apoyada en dos teorías: la teoría de la complejidad expuesta por Edgard Morin y el concepto de construcción del futuro, referenciado por los fundadores de la prospectiva, Gaston Berger y Bertrand de Jouvenel.

La teoría de la complejidad nos permite entender el papel de la tecnología como una de las condiciones del bienestar, o desarrollo, o calidad de la vida de una comunidad, en interacción con otras variables económicas, sociales, culturales, ambientales y políticas.

El concepto de “construcción del futuro” ha sido evocado por pensadores de la escuela llamada de la “filosofía de la acción” como Maurice Blondel, en la primera mitad del siglo xx, pero su origen hace parte de la misma concepción de la prospectiva y del pensamiento de sus padres fundadores Gaston Berger y Bertrand de Jouvenel.

Analicemos ambos puntos de referencia.

Se parte del conocimiento de los planteamientos generados por la escuela de planeación, posteriormente se analizan las propuestas de Porter, Ohmae, Mintzberg, Teoría de Recursos y Capacidades de donde se desprenden las competencias centrales, para terminar con lo referente a Capital Intelectual.

Es entonces como la escuela de planeación y su enfoque ha sido analizada para comprender los puntos convergentes sobre los cuales se sustenta.  A esta pertenecen Ansoff, Chandler, Andrews, entre otros.  Los tres autores anteriores, fueron quienes iniciaron a dar forma a los conceptos básicos de estrategia.

Se podría afirmar que dentro de su perspectiva se puede reconocer un proceso genérico, común  para todos los exponentes de esta clasificación: se parte del análisis del entorno, se realiza un análisis interno, cuyo objetivo es determinar oportunidades y amenazas y de establecer los recursos con los que cuenta la empresa para enfrentarlos.  Posterior a ello se determinan las alternativas estratégicas que respondan a las necesidades establecidas previamente, a fin de responder satisfactoriamente a las brechas generadas entre el entorno y el ámbito.  Éstas son evaluadas a fin de determinar pros y contras  que por último permitan hacer la selección correcta de la estrategia a seguir.

Se hace evidente por tanto, un proceso secuencial que gira en torno a la planeación sistemática.  Lo relevante es que ocurre como algo secuencial y lineal, por tanto se podría decir que incluye también el enfoque mecanicista.  Pareciera que el estratega siguiendo los pasos puede obtener un ¨producto exitoso¨.

Lo importante de resaltar, es que el enfoque del análisis se encuentra en lo interno, debido al bajo nivel de competencia.

Estos novedosos conceptos – para su época - pretenden la acción y un enfoque deliberado los cuales deben ser recomendados por quienes se dedican a la planeación, donde su principal función es estar orientado al futuro.

Años más tarde, dado que las condiciones sociales, económicas y empresariales van cambiando y exigen de una forma u otra que el pensamiento gerencial evolucione a la vez para estar acorde con los nuevos desafíos que se imponen sobre las compañías, a partir de los años 80 surgen propuestas innovadoras que, al contrario de las décadas anteriores, se concentran en comprender el comportamiento del entorno y específicamente del sector en el que se encuentra inmersa la organización a fin de plantear una posición estratégica que permita: crear una ventaja competitiva y generar rentas futuras superiores frente a la competencia.

Por primera vez y destinado al público gerencial, los autores escriben respecto del pensamiento estratégico que debe crear, desarrollar y mantener el estratega.  Hecho que sin duda marca un hito y sirve como base para reconocer la diferencia entre el pensamiento y la acción, aun cuando no necesariamente desligadas en la práctica.

En este periodo se encuentran pensadores importantes como:  Michael Porter, Kenichi Ohmae y Henry Mintzberg; los cuales con sus planteamientos rompen paradigmas anteriores y revolucionan el conocimiento en el tema.

Cada uno con un aporte fundamental que constituye un hito en materia de conocimiento estratégico y marca  pautas de conocimiento que reflejan una percepción y enfoque esencial para lograr competir y generar ventajas sostenibles.

Como teoría de transición, es retomada por diversos autores, aquella que desde los años 60 habla de los recursos tecnológicos y humanos que empiezan a ser reconocidos como importantes  para la empresa cuyo planteamiento nos dice que “ el nivel de eficiencia adquirido por la empresa es función de los recursos y capacidades distintivos que la misma domina y estos últimos son fuente de sinergia y de ventaja competitiva porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización que compite en mercados dinámicos”

El negocio, tiene como centro fundamental una estrategia que  se ¨centra en ajustar los recursos y capacidades a las oportunidades que surgen del entorno.¨  

Se debe seguir un proceso estratégico mediante el cual se pretenden organizar y optimizar de forma racional – utilizando el mínimo de recursos -, eficaz y eficiente – mayor productividad -  los recursos a fin de alcanzar los objetivos organizacionales.  Primordial que de manera permanente se estén actualizando los conocimientos científicos y técnicos para mejorar también la rentabilidad

Para ello, una empresa concentra todos sus esfuerzos en realizar un diagnóstico a fin de encontrar o crear una o varias competencias que le permitan generar un conjunto de cualificaciones personales, organizacionales y tecnológicas que sean claves para su éxito.  Una vez realizada esta labor, se realiza un despliegue de recursos y capacidades que se convierten en soporte para que la compañía se concentre en lo que sabe, quiere y puede hacer especialmente bien.

Exponentes relevantes de esta época son Barney, Grantt, Hamel y Prahalad, Bueno y Morcillo.  Todos sustentados en los principios de los dos anteriores, mejorando sus propuestas iniciales.

Una vez analizado el modelo anterior, es necesario dar paso a la nueva tendencia estratégica sustentada en la economía del conocimiento, cuyos inicios datan del siglo XIX con Alfred Marshall quien al inicio de su cuarto libro propone que los factores de producción son: la tierra, el trabajo, el capital y la organización, destacando en esta última que es el conocimiento poseído por las personas  - por encima de su fuerza de trabajo física -  el que se instrumenta, habilita y pone en práctica a través de la organización.

Se reconoce desde entonces que es el conocimiento el recurso crítico en los procesos económicos de las empresas y que el reto por lo tanto es aprender cómo se crea, desarrolla, gestiona y mide, además de establecer los intangibles en que se concreta.  Por lo anterior, se constituye en un modelo estratégico basado en el mismo,  donde se comparte  información, se genera  aprendizaje, y se formaliza para generar rutinas y competencias, que implica innovar de manera permanente para incorporar el talento y la imaginación.   A su vez para crear y desarrollar  conocimiento, porque cuando comparamos la actualidad con las condiciones económicas del pasado se encuentra que ¨la ventaja comparativa es hecha por el hombre; los recursos naturales han salido de la ecuación competitiva, porque las industrias en las que estamos compitiendo se basan en el brainpower¨

La organización debe aprender e innovar de manera continua para que, de manera proactiva, genere nuevas condiciones en el entorno, que le favorezcan, basadas en el aprovechamiento del conocimiento que aportan cada uno de los miembros, que hacen parte de la cadena.

De la gestión de todos y cada uno de ellos mediante actividades o procesos, resultan los activos intangibles apreciados por el mercado que se convierten en los diferentes componentes del Capital Intelectual.

El capital intelectual responde al por qué y para qué crear valor y medirlo.  Está basado en el conocimiento y en los intangibles que se configuran producto de la interrelación de sus componentes.

Cabe recordar que el concepto de capital intelectual abarca todos los tipos de intangibles: tanto los poseídos y empleados por la organización como los informalmente movilizados.    A su vez pueden ser clasificados como Recursos Intangibles  y Activos Intangibles.

El conocimiento a su vez, requiere de una dirección estratégica y constante para crear, difundir y gestionar el mismo, dentro y fuera de la compañía estableciendo redes para que la información sea compartida, posteriormente formalizada, difundida y por último internalizada, para que los sujetos sean capaces de crear nuevo conocimiento con base en sus propias interpretaciones y bajo su perspectiva.

El hecho de facilitar la medición de sus variables, es factible debido a la flexibilidad de los modelos propuestos durante el desarrollo del pensamiento en cuanto al tema, lo cual permite que independiente del tipo de organización se ajusten algunos indicadores a las necesidades y características para presentar el resultado y los progresos de la gestión

Para el estudio de este tema se incorpora el  modelo  Intellectus  que  pretende como objetivos fundamentales:  relacionar el Capital Intelectual con la Estrategia y  proporcionar a los gestores de las organizaciones la información relevante para la toma de decisiones, además de facilitar información a  terceros sobre el valor real de la empresa.

Existen tres capitales básicos porque explicitan el valor agregado de los intangibles que existen por un conjunto de actividades intangibles que ponen en valor el conocimiento en acción de las personas, grupos o de la empresa.

Una vez reconocidos los ejes rectores de la Estrategia,  el grupo de investigación tiene un amplio espectro de trabajo, dentro del cual se deben realizar proyectos de investigación básica y aplicada para de esta manera responder a las expectativas de los diferentes actores y en especial de las organizaciones a fin de redundar en su crecimiento y sostenibilidad.