FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
DIRECCION DE INVESTIGACIONES
PLAN DE INVESTIGACIÓN DEL CENTRO
Formato para presentación de Protocolo de Investigación de Centro

Datos de Identificación

Tecnologia y Producción

Justificación

Las razones por la cuales se justifica la investigación en las temáticas de este Centro, a la luz de las tendencias del conocimiento en el campo, son las siguientes:

El desarrollo de las naciones en el contexto actual de globalización, está basado en la creatividad de sus hombres y la innovación permanente de mecanismos e instrumentos de gestión de las unidades empresariales y de las organizaciones en general. Los cambios experimentados en los últimos años por las empresas emprendedoras han sido el resultado de las decisiones de reconocidos líderes empeñados en promover la creatividad y la innovación como mecanismos de desarrollo. La necesidad de creatividad e innovación en las empresas se hace evidente, pues les permite reducir costos, tiempo y recursos necesarios para la producción y distribución primas; hace eficiente la planifican, organización, dirección y control; es decir, se logran objetivos. La creatividad, la innovación y el desarrollo constituyen elementos fundamentales para el éxito empresarial, que beneficia a los consumidores, usuarios y la ciudadana en general.

La innovación y la creatividad cobran vigencia cuando las personas, familias, empresas y todo tipo de organizaciones deben sobrevivir con escasez de recursos económicos y financieros. La innovación involucra a todos los miembros de una organización, y a cada uno de ellos corresponde un rol.

Hacer eficiente los sistemas empresariales y hacer viables los procesos innovadores requiere de herramientas cuantitativas sofisticadas para optimizar las decisiones y para medir su impacto debido al continuo crecimiento en la complejidad de los sistemas industriales y en la dimensión de las cadenas de abastecimiento.

El nuevo ambiente, determinado por planes macroeconómicos orientados hacia la globalización de los mercados, lleva a una revisión de los esquemas de toma de decisiones que han venido utilizando las empresas del sector industrial. Las tecnologías cuantitativas relacionadas con los procesos de negociación, entre agentes en competencia, como la Teoría de Juegos, no están involucradas en los procesos decisorios actuales. La nueva economía, "e-economy", implica conceptos nuevos como cooperación y/o integración de cadenas de abastecimiento, mercados en línea, precios dinámicos, diseño de subastas, mercados de capacidad; todos ellos relacionados con complejos procesos matemáticos que deben ser modelados para una toma de decisiones prima. Hoy el éxito de una organización está directamente relacionado con el conocimiento que tenga de su poder, del conocimiento del poder las demás organizaciones, y de la forma como maneje esa información. Estas nuevas condiciones convierten a la planificación y a la programación avanzada de los sistemas industriales en un problema complejo en el que se involucran las múltiples tecnologías que integran la programación matemática, la inteligencia artificial, los procesos estocásticos y los sistemas de información.

La evolución de las tecnologías matemáticas, afecta directamente el detalle con el cual se modelan los sistemas. Metodologías como Optimización Estocástica, antes propias y solas al alcance de los investigadores, hoy han pasado a ser parte de las tecnologías de los usuarios capacitados. De problemas de centenares de variables y restricciones, hemos pasado a hablar con propiedad de problemas de millones de variables y de restricciones. Lo que implica que cada vez se representan los sistemas y las situaciones con mayor detalle.

En la actualidad, los modelos de optimización no solo se limitan a las decisiones productivas, su uso para optimizar decisiones financieras es amplio. Rache y Tokat [1] [1][1] presentan un resumen de las diferentes metodologías de utilizadas para resolver problemas reales en esta área; específicamente se concentran en la gestión de portafolios de activos y pasivos. Por otro lado, las reglamentaciones financieras modernas exigen que el manejo de riesgos se realice mediante metodologías matemáticas explícitas. La formalización de la medición de riesgos mediante el denominado Value-at-Risk (VaR) y su incorporación a los modelos matemáticos de decisiones es una realidad. [2] [2][2] La planificación integrando las finanzas, las operaciones industriales y el marketing es el estado del arte en la gerencia de la cadena de valor [3] [3][3].





 



[1] [1] [1] Rachev, S. And Tokat, Y. Asset and Liability Management: Recent Advances. Working Paper Institute of Statistics and Mathematical Economics, School of Economics, University of Karlsruhe, Kollegium am Schloss, Bau II, 20.12, R210

[2] [2] [2] Uryasev, S. Conditional Value-at-Risk: Optimization Algorithms and Applications. Working Paper. Dept. of Industrial and Systems Engineering, University of Florida, 2000.

[3] [3] [3] Shapiro, J. F. Beyond Supply Chain Optimization to Enterprise Optimization, (4/15/2001) Ascet Volume 3

 

Las razones por la cuales se justifica la investigación en las temáticas de este Centro, a la luz de las necesidades de la Facultad frente a la formación y la investigación, son las siguientes:

Las líneas de investigación del Centro de Tecnóloga y Producción  están orientadas a producir nuevos desarrollos científicos y tecnológicos en el área de la denominada Investigación Innovación en la Cadena de Valor  que integra metodólogas y tecnólogias relacionadas con: Innovación , Creatividad, Liderazgo Integral, Programación Matemática, Simulación de Sistemas, Procesos Estocásticos e Inteligencia Artificial, con el objeto de:

 

 

• Adelantar proyectos de investigación y de desarrollo tecnológico que utilicen diferentes metodólogas: Innovación como proceso generador de valor, que va de la idea a su implementación exitosa en el mercado y el uso de herramientas  cuantitativas para procesos de toma de decisiones.

• Desarrollar líneas de investigación en esta rea que soporten a mediano y largo plazo los programas académicos de la Facultad.

 â€¢ Establecer vínculos con el sector empresarial y con el sector público por medio de proyectos de investigación que impliquen mejora real de su productividad con por medio de la transferencia de los resultados de  Investigación.

 El centro buscara   potenciar la ejecución de proyectos de investigación por objetivos, a partir de contratos o convenios con empresas u otras entidades, es una actividad prioritaria. El carácter multidisciplinario de la Innovación en la Cadena de Valor recoge métodos y técnicas de distintas áreas de conocimiento, lo cual implica una mejora cualitativa con respecto a la capacidad de desarrollo de un centro universitario tradicional (menorrea). Entre los objetivos de desarrollo del centro se encuentran las investigaciones aplicadas de carácter socioeconómico, a enseñanza universitaria, la inferencia estadística sobre datos experimentales u oficiales, el análisis de eficiencia de organismos públicos o privados, la planificación de cadenas de suministro, la gestión prima de recursos, la elaboración de software con entorno amigable, las herramientas informáticas para internet y páginas web, etc.

 

 La investigación en aplicación de herramientas  cuantitativas, encaminada a la consecución de avances científicos, también tiene un lugar destacado en las actividades del Centro. Sus investigadores publicar regularmente sus resultados en revistas científicas de reconocido prestigio.  

 

                                                            

 

Las razones por la cuales se justifica la investigación en las temáticas de este Centro, a la luz de las necesidades de las empresas, las entidades del Estado y las comunidades, son las siguientes:

Innovar y gestionar eficazmente la cadena de valor es un elemento esencial para que las empresas puedan sobrevivir y ser exitosas; ello significa adoptar enfoques integrados para generar diferenciadores en como: abastecer, producir y distribuir productos y servicios a los clientes, desde el proveedor hasta el cliente del cliente. Los acuerdos de libre comercio y el denominado comercio electrónico han llevado a que hoy da se estudien en los sistemas productivos como competencia entre cadenas de abastecimiento, ms que competencia entre empresas aisladas. La competencia global y el desarrollo tecnológico han cambiado las reglas del juego en el mundo empresarial. Las tácticas y estrategias que alguna vez tuvieron éxito, hoy no son efectivas, muchos conceptos han sido superados. Estos conceptos, métodos y técnicas, están en permanente revisión y cambio. Tradicionalmente las relaciones proveedor comprador en la cadena de valor han sido casi nulas. Se parte de que el producto final tiene un precio tal y como está, y que la información que se tiene del siguiente eslabón de la cadena es estratégica y no puede ser compartida con el eslabón anterior. Este enfoque se está superando por uno en el cual toda la cadena mira desde el mismo punto: el cliente final, y entre todos los eslabones, cada uno experto en su parte de la cadena de valor, se trata de sumar al valor entregado al cliente final. El nuevo proceso de globalización en el que se ven afectados todos los sectores de la ecónoma nacional, demanda de las empresas tomar acción para ser competitivas con las compañias extranjeras transnacionales que cada vez ms se están apropiando de los mercados latinoamericanos.

 

En Colombia, y en la mayora de pases latinoamericanos (Chile y Brasil se pueden considerar como excepciones) la integración de metodólogas innovadoras para el desarrollo de productos, generación de procesos industriales y más aun el de cadena de valor es nuevo para las pequeñas y medianas empresas. La implementación de sistemas de integración, abrir a las empresas y comerciantes del sector la oportunidad de entrar en el en el corto plazo en el mercado internacional de una forma competitiva.

 

El Centro buscara el desarrollo armónico de la actividad investigadora, la formación a través de la docencia y la prestación de servicios para la mejora de la calidad, la eficiencia y la productividad tanto en el sector público como en el privado. De este modo, el Centro posibilita que la investigación sea abordada desde diferentes ópticas y de forma complementaria por investigadores de distintos profesiones y reas de conocimiento. El beneficio final ser la mejora en la calidad de vida de la sociedad como consecuencia de la mayor competitividad de infraestructura y el uso de la creatividad para lograr los objetivos de innovación y cambio que nos propongamos.

 

Temas y Preguntas de Investigación

En términos generales, los temas de este Centro están relacionados con las siguientes áreas:

Como apoyo a las labores académicas, y para estructurar programas educativos de nivel posgrado que consoliden la importancia de metodólogas innovadora de análisis de cadena de valor dentro de la Universidad se propone establecer en el centro líneas de investigación en la cuales se deben concentrar esfuerzos académicos con la finalidad de crear una imagen salida de conocimientos a nivel nacional e internacional.

 

Las líneas de investigación se pueden clasificar en dos tipos:

- Conocimiento Básico: relacionadas con el desarrollo de conocimiento a nivel de Métodos de enseñanza, Estudios de Genero creatividad, innovación y matemáticas aplicadas a cualquiera de las metodólogas que integran la Investigación de Operaciones.

- Aplicación Especializada: relacionada con el desarrollo de conocimiento a nivel de la aplicación de las metodólogas a líneas de problemas específicos.

 

 

Las líneas de investigación inicialmente propuestas son:

 

CONOCIMIENTO BÁSICO

- Creatividad : esta línea es base esencial del desarrollo de nuevos procesos, dado que es la capacidad de encontrar, imaginar y definir lo nuevo, puede aplicarse para lograr los objetivos de innovación y cambio de la empresa. El desarrollo real de la capacidad creativa se consigue con la práctica.

- Innovación: esta línea de primordial importancia determina el proceso que va de la idea a su implementación exitosa en el mercado. Para lograr este proceso se requieren conocimiento que van desde los general hasta los particular. As mismo el generar pensamiento innovador no solamente requiere la capacitación formal del individuo mediante la apropiación de conocimientos, sino que necesita del desarrollo de habilidades y actitudes mediante dinámicas de aprendizaje que van desde, dinámicas de observación del comportamiento humano y sus preferencias, talleres de creatividad, autoexamen de mis flexibilidades y restricciones y nivel de tolerancia al cambio.

-          Estudios de Género y Educación : La relación entre género y educación es un objeto de estudio de amplio tradición tanto para la pedagogía como para psicología del aprendizaje. Hoy en día la concepción posmoderna de género que trasciende definitivamente las diferencias entre los sexos y reivindicaciones feministas para estar más cercana a la construcción de las subjetividades por parte de los individuos. Esta concepción definitivamente contrasta con los estereotipos asignados a los roles sexuales dentro de la sociedad. Uno de los estereotipos más arraigados está en la capacidad de las mujeres para dirigir empresas y organizaciones. La educación de en facultades de administración y escuelas de negocios ha contribuido, y contribuye, de manera importante a conservar y replicar los estereotipos con efectos nefastos y discriminatorios sobre mujeres de manera primordial y sobre la concepción de género de los individuos.

- Optimización: esta línea se considera fundamental, ya que la programación matemática es el centro vital para el desarrollo de aplicaciones complejas orientadas a optimizar el funcionamiento de sistemas reales. Dada la poca aplicación de este tipo de soluciones en nuestro paz, y el crecimiento permanente de soluciones de optimización orientadas a sistemas industriales cada vez ms complejos, es de esperarse que en el futuro se abra un espacio real para el desarrollo de la línea de investigación. En el paz no existe centros de investigación dedicados a este tema, se encuentran grupos de estudio que utilizan la optimización con propiedad, pero que por ello no se convierten en centros de investigación en el tema.

- Procesos Estocásticos: esta línea se considera fundamental debido a la importancia que tiene el manejo de la incertidumbre en todos los procesos de toma de decisiones. El modelaje de Procesos Estocásticos se une con el modelaje de Optimización para soportar la denominada Optimización Estocástica ampliamente utilizada en todos los procesos de decisiones modernos en el mundo desarrollado.

 

 

 

APLICACIÓN ESPECIALIZADA:

- Innovación de proceso y producto : la innovación y la creatividad permitir a las empresas resolver sus problemas con eficiencia, alcanzando resultados óptimos. La innovación es el proceso de crear, adoptar una idea nueva y ponerla en práctica. En las organizaciones, las aplicaciones de la innovación se dan en dos formas: innovaciones de proceso, que da lugar a mejores formas de hacer las cosas; e innovaciones de producto, que dan origen a la creación de bienes y servicios nuevos o mejores. La creatividad es el uso del ingenio y la imaginación para crear un enfoque novedoso de las cosas o una solución especial a un problema. La creatividad es un combustible esencial para las organizaciones inteligentes.

- Diseño de proyectos de innovación y producto: el concepto de innovación ya no solo se lo relaciona con la creatividad asociada al producto, sino que en la actualidad ha invadido todas las áreas de la empresa y también todas las etapas que componen el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto. Esto se debe a que la tendencia marcada desde hace ms de una década, se aleja de la planificación calculada y se acerca a la formación en creatividad focalizada en la resolución de problemas, debido esto, al poco tiempo con el que se cuenta para dar soluciones a situaciones de conflicto. La innovación, entonces ya no solo es un aporte tangible sino que es una herramienta de mejora y de suma de valor desde lo intangible. Si bien el valor puede llegar a medirse cuánticamente con parámetros económicos, es un componente invisible, y que solo se encuentra en el imaginario del usuario. Un producto sumamente innovador puede carecer de valor alguno debido a lo cual no encontrar el éxito para el cual se lo elaboro.

- Cadena de Valor: la logística, y en general el manejo de la cadena de valor, ha tomado gran auge en Colombia en los últimos años, prueba de ello es la cantidad de programas académicos de todo tipo relacionados con el tema. Sin embargo, el tema de la investigación de operaciones como pilar fundamental de la planificación logística y de la cadena de abastecimiento, como ocurre en el mundo desarrollado, está relativamente ausente de los planes de temas académicos. La presión en aumento de la eficiencia que trae la globalización llevar a las empresas a mejorar, tarde o temprano, sus procesos de toma de decisión. Profundizar en este tema es una oportunidad de vinculación con el sector real de la ecónoma.

-     Desarrollo sostenible : Este es un aspecto integrador de la cadena de valor que incluye los aspectos sociales, económicos y medio ambientales en la información que se utiliza para la toma de decisiones en el ámbito empresarial. En este contexto, gran parte de la literatura sobre contabilidad medioambiental se limita a un pormenorizado examen de las actualmente limitadas prácticas de revelación medioambiental de las empresas. En cambio, la necesidad de rendición de cuentas sobre la contribución empresarial al desarrollo sostenible requiere que la investigación realice un esfuerzo para anticipar nuevos modelos de información que superen las carencias de los actuales. As, existe un progresivo interés de investigadores en proponer y realizar experimentos con estos nuevos modelos. Una de las áreas que se ha mostrado ms fértil en los últimos años es la información de sostenibilidad basada en la consideración de externalidades, que podemos denominar contabilidad de costes ecológicos completos.

 

De manera particular, el Centro ha desarrollado fortaleza y especialidad en las siguientes temáticas:

El Centro de Producción y Tecnóloga de la Facultad de Administración de Empresas ha trabajo durante los últimos diez años en temas de creatividad, innovación y herramientas analíticas para toma de decisiones, con el fin de desarrollar los programas de docencia, proyectos de investigación, actividades de extensión y asesoras. Actualmente cuenta con las siguientes temáticas enfocadas a generar programas de extensión en:

 

1. PENSAMIENTO CREATIVO Y HERRAMIENTAS ANALÍTICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Esta temática tiene como objetivo desarrollar la capacidad de establecer estrategias adecuadas para afrontar los procesos de toma de decisiones mediante el uso de modelos y metodólogas para identificar, definir y analizar problemas bajo un enfoque sistémico. Es un programa de fortalecimiento para la aplicación de procesos de toma de decisiones en ambientes de alta incertidumbre, en donde se toman acciones de manera instantánea. El dominio de criterios de evaluación y de técnicas de creatividad son elementos indispensables que complementan el proceso de toma de decisiones.

 

 2. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN CORPORATIVA

En esta temática se estudia cómo fortalecer la capacidad institucional para la gestión de la innovación, el cambio y la cultura con el fin de aumentar su capacidad de trasformar las ideas innovadoras en negocios viables soportados en organizaciones flexibles y exitosas. Esto se logra mediante la comprensión y la interpretación de las tendencias de mercados y consumidores, los contextos sociales, económicos y culturales en los cuales se desenvuelven las empresas, con el fin de proporcionar elementos que facilitan el direccionamiento estratégico de las empresas y el establecimiento de procesos de adaptación y de transformación organizacional que generen entornos de innovación favorables a la consolidación de la organización.

 

3. ESTRATEGIAS DE DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL Y DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTAN DE LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD

Toda empresa busca la obtención de ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia. Una organización debe estar preparada tanto para crecer e innovar, como para disminuir los enormes riesgos asociados con tales movimientos y mejorar las probabilidades de éxito a largo plazo. Estudiar y reflexionar sobre la teoría y experiencias de modelos estratégicos enfocados a la innovación que tuvieron éxito según como se enfocaron y construyeron de acuerdo a ciertos parámetros y aquellas que fracasaron tentadas por oportunidades muy atractivas que no fueron sustentadas en una estructura y una estrategia de soporte. El objeto de esta consultora es realizar un acompañamiento en el diseño del sistema de innovación de cada organización basados en el estudio de modelos de cambio y los elementos factibles de ser gestionados en estos procesos, con el fin de facilitar la implantación, el desarrollo y la evolución de los mismos como soporte de la innovación.

 

 4. FORMACIÓN DE EQUIPOS ELITE DE INNOVACIÓN

 

Investigación enfocada a determinar cómo se deben crear los grupos de innovación de acuerdo a las necesidades de cada proyecto y empresas, estas actividades van enfocadas a:

-MEDICIÓN DE CAPACIDAD CREATIVA Y ANALÍTICA DE EQUIPOS DE INNOVACIÓN.  El objetivo es buscar un método de evaluación los aspirantes y/o integrantes de grupos de Innovación para determinar capacidad para encontrar soluciones creativas y generar ideas de alto potencial. Es ideal como actividad de inicio en un programa de desarrollo de habilidades de creatividad.

- TALLERES EXPERIENCIALES DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD Y DE GESTAN DEL CONOCIMIENTO.  Este programa comprende la formación de grupos lites encargados de desarrollar la creatividad y la innovación dentro de la organización. El objetivo principal es el de preparar a los líderes de los procesos de creatividad en los referente a los modelos de liderazgo y condiciones mínimas que deben tener como gestores del proceso y administradores de sistemas de Innovación.

 

 

Las principales preguntas que guían la investigación de este Centro son:

 

1. Como formar personas creativas e innovadoras, capaces de superar las limitaciones que se presentan, de identificar y aprovechar las oportunidades independientemente del volumen de sus propios recursos materiales, dispuestos a transformar sus ideas en acciones, capaces de alimentar la economía, la actividad empresarial y la calidad de vida?

2. Cuáles son las innovaciones ms importantes (en el sector público o privado) que permiten crear un escenario ventajoso para todas las partes de la cena de valor?

3. Que origina el beneficio adicional obtenido por los diferentes actores dentro de la cadena de valor?

4. Sobre el impacto de la innovación como se optimizan los resultados de desarrollo y las ganancias para la empresa?

5. Por qué es el análisis de las cadenas de valor importante para el desarrollo económico local y regional?

6. A qué actor beneficia económicamente el cambio en la estructura de la cadena de valor?

7. Cuál es el alcance del uso de herramientas analíticas para aumentar La competitividad de la cadena valor?

 

Referente Teórico

La investigación de este Centro se apoya en los aportes de los siguientes autores, enfoques y teorías.    

Principales referencias:

Teoría, grupo de teorías y autores:

INNOVACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Los desafíos de generar ideas nuevas y obtener utilidades con ellas son diferentes para cada empresa. Una firma puede destacarse en descubrir buenas ideas y tener un sistema débil para llevarlas al mercado. Otra organización puede tener un proceso estupendo para financiar y lanzar nuevos productos y servicios, pero muy pocos conceptos por desarrollar [1] [1]. Ofrecen un marco para evaluar el desempeño en innovación: la cadena de valor de la innovación. Esta comprende tres fases principales de innovación (la generación de la idea, su concreción y difusión), así como las actividades cruciales que se afectan en esas fases (buscar ideas dentro de su unidad; en otras unidades; externamente; seleccionar ideas; financiarlas; y promoverlas y difundirlas por toda la empresa).

Usando este marco, los ejecutivos obtienen una mirada integral de sus esfuerzos en innovación. Pueden detectar sus eslabones ms débiles y ajustar mejores prácticas en innovación para fortalecerlos. Normalmente, las empresas sucumben ante uno de estos tres escenarios amplios de eslabón ms débil. Son escasas en ideas, deficientes en concreción o deficientes en difusión. Se debe examinar como las empresas inteligentes modifican sus mejores prácticas en innovación y las aplicaron para abordar las necesidades y falencias particulares de sus organizaciones. Para adoptar esta perspectiva, las empresas necesitan indicadores nuevos que pueden ser extradós de cada eslabón de Sta. Los nuevos enfoques también entrega nuevas funciones a los empleados, como ser exploradores externos y promotores internos. Es ms, en su búsqueda por nuevos empleados, las empresas deberán escoger a los candidatos que puedan ayudar a abordar sus falencias particulares en la cadena de valor de la innovación.

La dinámica de la cadena de Valor, es compleja y abarca desde los orígenes de las materias primas, pasando por los distintos productos y subproductos que conformaran el bien final, hasta los nodos de distribución y la satisfacción total del cliente. Ella, se caracteriza por su conectividad, gracias a las redes y al flujo de información que entre sus actores se emite, por su alineamiento al cliente, por su sensibilidad a los cambios, por lentos que sean, y por su flexibilidad, capacidad de adaptación. Permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la conjunción de los objetivos de la cadena de suministro y la implantación de mejores prácticas en áreas como la planificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente.

La Cadena de Valor engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnóloga y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda. En una ecónoma globalizada, las cadenas de abastecimiento están estrechamente ligadas entre los proveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin de desarrollar los mercados.

El éxito de una organización que reduce costes y que satisface las necesidades de sus clientes, depende de una cadena de abastecimiento bien gestionada, integrada y flexible que es controlada en tiempo real y en la que fluye información eficientemente.

La administración de Cadenas de Valor ha surgido como una de las herramientas ms poderosas con las que contamos hoy en da para el mejoramiento de los negocios. Los proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y un buen número de organizaciones de servicios han descubierto que deben transformar sus operaciones y tácticas, o resultaran vencidos por competidores con redes de abastecimiento ms innovadoras y agresivas. A lo lardo de esta última década se ha dedicado mucho esfuerzo a la mejora de las cadenas de abastecimiento, y dichas prácticas han sido descritas con nombres como asociación, reestructuración logística, rediseño de procesos o mejoramiento de los canales de distribución. [2] [2]

Al señalar la cadena de abastecimiento como una red en la que intervienen de manera conjunta proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y otras organizaciones, se evidencia un componente nuevo en las prácticas y tácticas de las organizaciones, a saber, actuar de manera integrada y compartida, este es el componente administrativo, este es el esfuerzo del que escribe Poirier, sin el cual la red no será ms innovadora, ms agresiva y ms competitiva. [3] [3]

En los negocios actuales, las organizaciones han formado redes para la compra de materias primas, la manufactura de productos o la creación de servicios, el almacenamiento y la distribución de los bienes.... El nombre de este esfuerzo es Innovación de cadenas de Valor, y sus focos de atención se encuentran en movimiento tanto externa como internamente. Los primeros intentos se centraron en mejorar sol la eficiencia interna de una empresa individual o un unico constituyente de la red de abastecimiento.

La administración de la cadena de valor es mucho ms amplia y compleja, superando los límites tradicionales de planeación, gestión y operación de una organización. Dependiendo del interés de la compañía la administración de la cadena de abastecimiento debe tener en cuenta cierta temporalidad ya que los objetivos de dicha administración y la cadena de decisiones que de ellos se desprenda dependen en gran medida del horizonte de tiempo que se está estudiando.

De esta manera, se pueden distinguir tres tipos de decisiones posibles en cuanto a la administración en general y a la administración de la cadena de valor en particular .Existen diversos tipos de objetivos y decisiones dentro de la administración de la cadena que, de manera genérica pueden agruparse en estratégicas, tácticas y operativa [4] [4]. Dentro de las decisiones estratégicas se enmarcan aquellas relacionadas con el largo plazo y objetivos de diseño o rediseño de infraestructura. Puede afirmarse entonces que los resultados que se obtienen de la planificación estratégica se resumen en planificación de inversiones, políticas estratégicas de producción y selección de nuevos productos. Las decisiones tácticas están relacionadas con planificación agregada de operaciones industriales o metas de operación, que se ejecutan a un mediano plazo (entendiendo mediano plazo como un tiempo máximo de un año, dependiendo de la naturaleza de la organización) y que van encaminadas al cumplimiento de los objetivos fijados por la planificación estratégica. Por último las decisiones operativas corresponden a programación de actividades de producción u operaciones de distribución y mantenimiento, que de manera agregada cumplen las metas arrojadas por los modelos de decisión tácticos en horizontes de planeación de corto plazo.

A nivel funcional, las cadenas están integradas por las plantas de fabricación, instalaciones donde ocurren las transformaciones físicas del producto y por los centros de distribución, instalaciones donde se reciben los productos, se clasifican, se almacenan y se despachan. El compa puede ser o no propietaria de estas instalaciones, puede administrarlas, o pueden ser administradas por los vendedores, los clientes, los proveedores u otras firmas. La meta está en agregar valor a los productos mientras que pasan a través de la cadena de abastecimiento y se transportan a los mercados geográficamente dispersos en las cantidades correctas, con las especificaciones correctas, en el tiempo correcto, y a un costo competitivo [5] [5].

La gerencia de la Cadena de Valor es un término relativamente nuevo. Agrupa los conceptos de la planificación integrada de empresas que han sido usadas por muchos años por expertos en logística, por estrategas, y por expertos en la investigación de operaciones. Hoy, el planeamiento integrado basado en modelos matemáticos de optimización es posible debido a los avances en la tecnóloga de información, pero la mayoría de las compas todavía tienen mucho que aprender sobre las nuevas herramientas analíticas que se deben poner en ejecución para alcanzar el éxito. También deben aprender a adaptar sus procesos de negocio a las facilidades proporcionadas por estas herramientas (Shapiro,2002) .

Hay cuatro dimensiones de gerencia integrada de la cadena de abastecimiento. La primera es la integración funcional de la compra, la fabricación, el transporte y el almacenamiento. La segunda es la integración espacial de estas actividades a través de los vendedores, de las instalaciones, y de las formas de los mercados. La tercera dimensión exige la integración ínter temporal de los horizontes estratégicos, tácticos y operacionales del planeamiento. La cuarta dimensión es la integración de la empresa, que responde a los propósitos del planeamiento estratégico y táctico dentro de la gerencia integrada de la cadena de abastecimiento.

El planeamiento estratégico implica decisiones de impacto a largo plazo para: i) la adquisición de recursos de infraestructura, ii) selección de productos a ofrecer al mercado, y iii) la selección de las tecnólogas a utilizar en los procesos productivos. El planeamiento táctico implica horizontes de mediano plazo para la asignación de metas para el consumo de recursos para satisfacer las metas de producción establecidas. El planeamiento operacional (programación de operaciones) implica definir las actividades (eventos) que determinan las acciones de producción y de distribución en el corto plazo. La integración intertemporal, que también se llama planeamiento jerárquico, requiere consistencia y coherencia entre decisiones traslapadas de la cadena de abastecimiento en los diferentes niveles del planeamiento. Aunque las firmas no son conscientes totalmente, la integración intertemporal de las decisiones es crítica como ventaja competitiva. Las operaciones eficientes no conducir a beneficios superiores si los productos de las compañías se están fabricando en plantas con tecnólogas anticuadas. La localización incorrecta en lo referente a los puntos de venta de las compañias y a sus mercados es también un impedimento. Por otra parte, la ventaja competitiva en la gerencia de la cadena de abastecimiento no se gana simplemente con una comunicación ms rápida y ms barata de datos, ya que el acceso en line a los datos transaccionales no conduce automáticamente a mejorar la toma de decisiones. Los denominados ERPs, Enterprise Resource Planning, no son la solucin al problema de tomar decisiones eficaces.

Para mejorar su ventaja competitiva, los gerentes buscan cada da más integrar la planificación de las actividades de su cadena de abastecimiento. Los objetivos son diseñar y operar su infraestructura industrial y manejar las relaciones con su entorno de tal forma de minimizar la suma de la inversión total y de los costos de materias primas, de producción, de transporte y de distribución, satisfaciendo el nivel deseado de servicio al cliente. Los APS, Advanced Planning and Scheduling, han sido la solución tecnológica para enfrentar esta problemática, ya que son sistemas avanzados de planificación que explotan la últimas tecnólogas informáticas y el modelamiento matemático tecnicoeconmico de complejas cadenas de abastecimiento integradas horizontal y verticalmente, operando en un país o en múltiples pases. Su capacidad de optimización matemática unida a su capacidad para representar precisamente las relaciones de costo y de volumen provee confianza en resultados óptimos que no pueden obtenerse con enfoques ms simplistas. Sus servicios para generación de modelos, se acoplan con hojas de cálculos, bases de datos y herramientas de generación de escenarios; proveyendo un ambiente ideal para desarrollar rápida y comprensivamente estudios de optimización de la cadena de abastecimiento. Los APSs están orientados al manejo de los datos lo que permite a los usuarios desarrollar modelos de acuerdo a la complejidad de su cadena de abastecimiento y a los requerimientos de optimización de la misma (Velásquez 2003) [6] [6].

Para obtener una planificación estratégica eficaz, la gerencia de la cadena de abastecimiento tiene que integrarse con la gerencia de demanda (marketing) para maximizar los rendimientos netos de las compañías. La gerencia de la cadena de abastecimiento también necesita integrarse con la gerencia financiera corporativa para evaluar las inversiones de capitales en la cadena de abastecimiento de las compañías, los activos, y en última instancia, para maximizar el valor aportado al accionista (Shapiro, 2001). Los progresos en la gerencia integrada de la cadena de abastecimiento se han facilitado y conducido por los avances derivados de aumentos asombrosos en la velocidad de los PC, el e-comercio, y la flexibilidad del software para la administración de datos. Es así como surge una nueva sigla para referirse a los modelos integrados: finanzas, producción distribución, marketing: EPO, Enterprise Profit Optimization. EPO identifica a la nueva familias de modelos matemáticos convertidos en software que han comenzado a utilizar las cadenas de abastecimiento de pases desarrollados.

Adicional a todo lo anterior, el diseño y la administración de cadenas de abastecimiento internacionales es una de las áreas de investigación ms activa en logística global. Vidal y Goetschalckx (1997) [7] [7] identifican múltiples oportunidades para investigación en metodologías para el diseño estratégico y la planificación táctica de cadenas de suministro internacionales. Actualmente muchos modelos de planificación se ignoran aspectos tales como selección del modo de transporte con base en costos totales de logística, la asignación de costos de transporte entre subsidiarias de una misma organización, la inclusión de costos de inventario como parte del problema, la inclusión explícita de proveedores y los efectos no lineales de los sistemas internacionales de impuestos y aranceles.

En la planificación de cadenas globales, es común que los precios de transferencia (PT) se asuman fijos y predeterminados. Un PT es el precio que un departamento, división o subsidiaria de una compa carga por un producto o servicio proveído a otro departamento, división o subsidiaria de la misma firma. La determinación de PT es uno de los aspectos ms controvertidos en compañías multinacionales. La determinación de PT es el aspecto de decisión ms importante que las empresas multinacionales deben resolver actualmente. La mayoría de los investigadores en logística global han considerado su determinación como un tópico problema contable, en lugar de una importante oportunidad de decisión que afecta profundamente el diseño y la administración de una cadena de abastecimiento global. Indudablemente, el problema de fijación de PT es mucho ms que un problema contable (Goetschalckx, Vidal y Dogan 2002) [8] [8] . Las políticas de fijación de PT tienen efectos significativos sobre la evaluación y la motivación de la administración de las subsidiarias. El impacto de los PT sobre el ingreso gravable, aranceles y evaluación de la administración es sustancial. Pequeños cambios en los PT pueden conducir a diferencias significativas en la utilidad después de impuestos de un compa. Hoy en da la tendencia es clara: la globalización de las cadenas de abastecimiento conlleva su propia complejidad a los procesos de toma de decisiones.

Finalmente, es fácil verificar el insipiente uso de herramientas cuantitativas basadas en programación matemática y de metodólogas de desarrollo de Innovación como medio de apoyo a la diferenciación y gestión de las cadenas de abastecimiento en los pases en va de desarrollo, como Colombia, de allí la importancia de la línea de investigación.

           

 

ESTUDIOS DE GENERO Y ENSEÑANZA

 

El concepto de cultura industrial se refiere a la transmisión de procesos de aprendizaje, experiencias, costumbres y tradiciones generados en los medios industriales; relacionados con aspectos tecnológicos, administrativos, laborales y sociales; tecnológicamente la cultura industrial se refiere a la maquinaria, las herramientas y los equipos industriales (Rojas 2005). Esta cultura industrial trasciende a la construcción del “deber ser del gerente” actual y su innegable relación conflictiva entre los estereotipos de género.  Este conflicto no es casual pues los estereotipos de género construidos a partir del interactuar con el mundo que nos rodea se encuentran con que nuestra identidad es afectada también por cuestiones como educación, la clase, la edad o la etnia. En cuanto a la educación en el área de la administración de empresas,  la cultura industrial y de la gerencia tiene una amplia influencia del pensamiento norteamericano sobre los principios y concepto del “management”, por lo que no es de extrañar que el estereotipo gerencial tenga una amplia fundamentación en la cultura estadounidense.  Ahora es innegable la trascendencia que esto tiene en la cultura organizacional  (Schroers 2009).

 

Como se demuestra  en uno de los estudios de Catalyst (2005), la figura de los estereotipos en el mundo de los negocios prevalece. En la Figura No. 9, citada en el estudio antes mencionado, Schneider (2005) ilustra este punto mediante un listado actualizado sobre las características estereotípicas asociadas en la cultura norteamericana a hombre y mujeres y relevantes en el mundo del liderazgo gerencial en el mundo de los negocios.   Este listado reafirma el postulado de Schein (2001) sobre la creencia del líder dominante y ambicioso como el líder exitoso en el mundo de los negocios.



[1] [1] Hansen M, Birkinshaw J.Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 85, N-. 6, 2007

[2] [2] POIRIER, Charles C. Administraci-n de cadenas de aprovisionamiento. OXFORD, University Press. M-xico. 2001.

[3] [3] POIRIER, Charles C. Op. Cit. Pg. 5.

[4] [4] SHAPIRO , Jeremy F., -Modeling Approaches for Supply Chain Decisions- (5/15/2002) Ascet Volume 4

[5] [5] SHAPIRO, Jeremy F. Modeling the supply Chain. MIT. DUXBURY, Thomson Learning. 2001.

[6] [6] VEL-SQUEZ, Jesus. -Advanced Planning and Scheduling (APS): La V-a para la Optimizaci-n de la Cadena de Suministro-.

[7] [7] VIDAL Carlos J. y GOETSCHALCKX Marc. -Optimizaci-n de Cadenas de Abastecimiento en la Industria Manufacturera de Am-rica Latina-. (1997)

[8] [8] GOETSCHALCKX M., VIDAL C. J. and DOGAN K. -Modeling and Design of Global Logistic Systems: A Review of Integrated Strategic and Tactical Models and Design Algorithms-. European Journal of Operations Research, 143 (2002), 1-18.

 

Breve explicación sobre los referentes teóricos que orientan la investigación del Centro

 

1.         EL DESARROLLO TECNOLÓGICO Y LA TOMA DE DECISIONES

En una economía globalizada existen altos niveles de incertidumbre en las dinámicas de la demanda y la oferta que hacen que el desarrollo tecnológico requiera elevados niveles de eficiencia, ofreciendo soluciones pertinentes a los contextos sociales y a las expectativas reales del mercado . La meta está en agregar valor a los productos mientras que pasan a través de la cadena de abastecimiento y se transportan a los mercados geográficamente dispersos en las cantidades correctas, con las especificaciones correctas, en el tiempo correcto, y a un costo competitivo. La tecnóloga se interpreta hoy desde una perspectiva ampliada, involucrando componentes duros y blandos. En la actualidad las compañías competitivas son de conocimiento intensivo, lo cual no se lograra sin los sistemas transaccionales ni analíticos de información.

 

2.         GENERACIÓN DE VALOR A PARTIR DEL MODELO DE NEGOCIOS

De acuerdo con Ponti (2010) un modelo de negocios es ms un esquema conceptual que intenta explicar de qué forma una empresa es capaz de crear, repartir y extraer valor de sus operaciones. Los modelos de negocio permiten analizar la propuesta de valor de una compañía o institución. Estos permiten describir de manera holística los elementos constitutivos de una organización, así como sus interacciones, a fin de establecer como las combinaciones de estos elementos resultan en una propuesta de valor específica, la cual puede diferenciar una compañía de otra y de igual manera otorgarle una determinada posición competitiva. Una de las metodólogas disponibles para el levantamiento de un modelo de negocios es la propuesta por Osterwalder y Pigneur (2009), quienes definen el modelo de negocios como la racionalidad que emplea una organización acerca del cómo crear, entregar y capturar el valor que ofrece a sus clientes.

 

3.         MODELO DE ARQUITECTURA PARA EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

La arquitectura para el desarrollo tecnológico hace referencia al esfuerzo que realiza una empresa por definir los principales vectores de desarrollo a través de los que se intenta modificar o cambiar el modelo de negocios, o de un forma más radical cambiar de ras el paradigma como se concibe el sector o la empresa Ponti (2010). Esta se puede expresar en general en los siguientes vectores:

1. Vector de tecnólogas de información como apoyo a los procesos de toma de decisiones. Gestionar eficazmente la cadena de valor es un imperativo para que las empresas puedan sobrevivir y ser exitosas; ello significa adoptar enfoques integrados basados en Tecnologías de Información para abastecer, producir y distribuir productos y servicios a los clientes, desde el proveedor hasta el cliente del cliente.

2. Vector cambio organizacional y cultural. En las últimas décadas, todas las compañías, se han visto obligadas a introducir paulatinamente nuevos conceptos organizacionales, lo que implica someterse a todo un conjunto de cambios, a fin de responder a las cada vez mayores exigencias del mercado y enfrentarse a los nuevos competidores.